Organisaties die wél (samen)werken – Boek

Organisaties die wél (samen)werken – Boek

Organisaties zijn steeds meer van elkaar afhankelijk om hun missie of maatschappelijke opdracht te volbrengen. Maar hoe zorg je dat iedereen in de keten goed samenwerkt en dat alle partijen continu leren door ketensturing?

Bestel het boek

“Dit boek legt de lezer haarfijn uit hoe je ketensamenwerking en -sturing binnen en tussen organisaties inricht en laat werken. Aandacht voor organisaties die wél (samen)werken, is broodnodig en ik beveel dit boek dan ook van harte aan!”

– Leonard Geluk, algemeen directeur van de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten)

Het iPM-ontwikkelmodel

Onderstaande afbeelding laat de zeven logische stappen (fases) zien van het iPM-ontwikkelmodel. Het model geeft houvast om te komen tot de juiste inrichting, implementatie, doorontwikkeling en borging van ketensamenwerking en ketensturing. Al deze stappen worden in het boek nader toegelicht, met handvatten en praktische tips.

Inzicht +

Inzicht: Hoe is onze maatschappelijke opdracht vertaald naar de werkvloer?

Samenwerking is nodig om maximale impact te maken voor klanten en andere stakeholders. In ons hart weten we dit vaak al, maar we organiseren het nog niet zo. Ketensturing is de oplossing. Elk programma begint met bewustwording en de keuze van het managementteam of de samenwerkende organisaties om met ketensturing te starten.

“Het samen doorleven van ketensturing in een managementgame gaf ons veel inzicht. Natuurlijk hebben ons ook afgevraagd of een andere sturingssystematiek ons niet beter zou helpen. Zouden onze collega’s niet sceptisch zijn over weer een nieuwe managementhobby? Doorslaggevend was het moment dat onze teammanagers het principe van ketensturing omarmden. Samen kwamen we tot de conclusie dat Alwel zou kunnen opknappen als we in plaats van via teams en afdelingen gaan samenwerken langs de lijn van klantketens.”
– Tonny van de Ven, Raad van Bestuur bij Woningcorporatie Alwel

Toekomst +

Toekomst: Hoe ziet onze gewenste toekomst eruit?

In deze fase hebben we aandacht voor de dromen en doelen van de (samenwerkende) organisatie(s). Samen brengen we de gewenste toekomst in beeld. De maatschappelijke opdracht wordt vertaald in doelen en resultaat-KPI’s. We nemen medewerkers en stakeholders mee met een inspirerende boodschap.

“Het stimuleren van draagvlak is voor ons een belangrijk ingrediënt geweest in het traject naar ketensturing. Alles was en is bespreekbaar door, voor en met iedereen, onafhankelijk van hiërarchie of status. Deze gelijkwaardigheid en aandacht zorgden naast draagvlak ook voor teamvorming en een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel.”
– Vincent Robijn, algemeen directeur Collectie Overijssel & Petra Links, manager Collectie en adjunct-directeur Collectie Overijssel

Versnellen +

Versnellen: Wat werkt (voor onze organisatie) wél?

We kiezen ervoor met een of meer ketens te beginnen. Maar voor we dat doen, staan we eerst stil bij ervaringen uit het verleden. Bij wat er al in huis is, de geleerde lessen, beschikbare kwaliteiten en aanwezige potentie in de organisatie. Inzichten en ervaringen waarop we kunnen voortbouwen. Deze ervaring en kennis helpen in het bepalen van de juiste aanpak. Met de juiste aanpak, kunnen we gaan versnellen.

“Natuurlijk gaan we niet ineens heel ander werk doen of het op een compleet andere manier doen. Het gaat juist om met stapjes onze diensten verbeteren. Uiteraard koppelen we dat aan een sterkere focus op het perspectief van de huurder en de maatschappij: de waarde die we voor hen willen leveren. We maken gebruik van wat er al is: er waren al KPI’s, procesbeschrijvingen, rapportages en overleg-structuren. Die waren ook goed, maar vanuit ketensturing bezien soms te beperkt, onvolledig of onvoldoende samenhangend.”
– Wouter Müller, manager Portfolio en Beleid, Vivare

Structuur +

Structuur: Wie praat met wie, wanneer en waarover?

De initiële inrichting van ketensturing vindt keten voor keten plaats. In deze fase gaat het ketenteam aan de slag met het inkleuren van een heldere structuur die samenwerking stimuleert, binnen de gestelde kaders van het managementteam. Antwoorden worden geformuleerd op onder andere de volgende vragen: Is voor iedereen in de keten duidelijk hoe het werk het best kan worden uitgevoerd? Welke KPI’s hebben we nodig om te leren en bij te sturen? Wat is een goede overlegstructuur?

“In het organogram zijn we nog steeds een functioneel ingerichte organisatie met een splitsing tussen de divisies Participatie en Werk & Ontwikkeling, ondersteund door de stafafdelingen Finance en P&O. In de operatie werken we vanuit de keten. De divisies treffen elkaar in de instroom-, doorstroom- en uitstroomketen, om kandidaten zo optimaal mogelijk te plaatsen, ontwikkelen en begeleiden naar een plek die bij ze past. Deze samenwerking over de afdelingen heen is van belang om de flow in de keten te organiseren en te kunnen verbeteren. Professionals en managers die hun eigen achterban vertegenwoordigen, vormen het ketenteam. Zij hebben een mandaat om namens hun achterban beslissingen te nemen.”
– Marc Christiaens, directeur Werk & Ontwikkeling WSD

Doen +

Doen: Hebben we de beste tactiek?

De waarde wordt gecreëerd tijdens de uitvoering. Nu de structuur voor ketensamenwerking en ketensturing grotendeels is ingericht, gaan we bewuster samenwerken in de keten. Waarde creëer je tijdens de uitvoering op de werkvloer. Iedere medewerker pakt zijn rol en weet wat hij moet doen om bij te dragen. Tijdens het ketengesprek bespreken we de tactiek met elkaar. Ook is dit een plek waar suggesties en verbeteringen aan bod komen. De eerste verbeterideeën worden direct opgepakt en in de uitvoering merken medewerkers al snel verbetering. Dit zorgt ervoor dat mensen hun werk beter kunnen uitvoeren en geeft meer plezier. Er ontstaat een cultuur van samen leren en verbeteren, niet alleen tijdens het ketengesprek, maar juist ook tijdens het werk.

“In 2022 hebben we een reorganisatie doorgevoerd. Elke klant heeft nu een eigen klantbegeleider. Deze klantbegeleider is verantwoordelijk voor de afstemming met de overige disciplines en vormt het vaste aanspreekpunt voor de klant. Door meer te gaan denken in ketens – en deze te organiseren vanuit de klant – verleggen we de focus weer naar de burger en zijn specifieke behoefte. Daarnaast hebben we multidisciplinaire weekstarts ingericht, waarbij professionals bij elkaar komen rondom een specifieke buurt of specifieke klantgroep (in totaal 22 multidisciplinaire teams).”
– Marlies Jurrius, trekker inrichting besturing WPI 2.0 en afdelingsmanager Werk en Veiligheid gemeente Amsterdam & Erwin Schut, eigenaar ketenproces naar werk en participatie, afdelingsmanager Werk en Participatie gemeente Amsterdam

Groeien +

Groeien: Wat kan er beter?

In deze fase, die een wisselwerking heeft met de voorgaande fase ‘doen’, stapt het team uit de inhoud en reflecteert op de samenwerking. We hebben aandacht voor ‘hart met een t’ , waarin de mens, onderlinge relaties en de ontwikkeling centraal staan. Een waarderende en aanmoedigende cultuur brengt teams verder.

“Ketensturing bood voor ons de oplossing voor sturing op onze gefuseerde organisaties én op de doorontwikkeling van onze teams. We richtten een tweewekelijks overleg in met vertegenwoordigers van de teams en van de direct betrokken afdelingen, waarin we samen gingen sturen op een goede uitvoering van de bestuurlijke en wettelijke opgaven. De voordelen van deze aanpak werden snel zichtbaar. Er ontstond meer bewustwording, een betere oriëntatie op behapbaarheid, impact van het werk dat we doen en een hoge mate van tevredenheid bij bestuurders. Nog belangrijker, het lukte het team om bewuster te acteren in sterk veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld de coronacrisis.”
– Piet Sprangers, manager sociaal beleid ABG-gemeenten

Borgen +

Borgen: Werken we over 5 jaar nog steeds zo?

De laatste fase van het model, borgen, is essentieel. Integraal prestatiemanagement stopt niet meer. Pilaren van borging zijn onder andere bewustwording, een ontwikkelgerichte aanpak en kort op de bal sturen via ketengesprekken. Ook de continue instroom van nieuw management en nieuwe medewerkers heeft een behoorlijke invloed op ketensturing.

“Waar we onze kern – de kwaliteit van onderwijs – toevertrouwen aan een gedegen lijnsturing en PDCA-cyclus, gebruiken we voor onderwijsprocessen en onze strategische thema’s ketensturing. Om dat te borgen, zijn collegedirecteuren eigenaar van een onderwijsproces. Een procesbeheerder uit de staforganisatie ondersteunt hen daarbij. Tijdens een ketenoverleg met de procesbeheerders en de betrokken dienst- en collegedirecteuren zorgen de betrokkenen met elkaar voor een samenhangend geheel van de onderwijsprocessen. De ketensturing op onderwijsprocessen ondersteunt zo de kwaliteits- en verbetercyclus en maakt dat we kosteneffectief en gestandaardiseerd kunnen werken.”
– Michel Labij, college van bestuur ROC Midden Nederland