Bel +31 (0)30 44 2 00 15,   Whatsapp of mail info@ipmpartners.com
Woningcorporatie Alwel: Ook intern opknappen
Deel deze klantcase

Woningcorporatie Alwel: Ook intern opknappen

In ons boek ‘Organisaties die wél (samen)werken‘ beschrijven auteurs Peter Geelen & Fleur Verhagen hoe je met integraal prestatiemanagement een samenwerking tussen organisaties richt, inricht en de activiteiten laat verrichten met de klant als uitgangspunt. In het boek laten we diverse gemeenten, woningcorporaties en zorginstellingen aan het woord om hun ervaringen met ketensturing te delen. Graag delen we het verhaal van Tonny van de Ven, voorzitter raad van bestuur bij woningcorporatie Alwel.

Iedere woningcorporatie heeft een grote maatschappelijke opdracht. Ook Alwel met 26.000 woningen en ander vastgoed in het stedelijk gebied van West-Brabant. We hebben een grote bouwopgave van 3500 woningen, we verduurzamen duizenden woningen in de jaren tot 2030 en we zorgen dat bewoners met een zorg- en begeleidingsbehoefte zo lang mogelijk thuis kunnen wonen. Daarnaast werkt Alwel samen met partners aan verbetering van de leefbaarheid van verschillende wijken.

Een uitdagende klus: de maatschappelijke opdracht is fors groter geworden. We merkten dat we daarvoor nog niet helemaal klaar waren. Het fundament in de organisatie om al die investeringen en activiteiten mogelijk te maken, moesten we versterken. Niet alleen de grotere investeringsopdracht is daar debet aan, maar ook de coronaperiode zorgde voor een grotere kloof tussen de verschillende afdelingen en teams. Een digitale hack zette ons verder op achterstand op het gebied van de gezamenlijke integrale sturing en leiderschapsprogramma’s.

Dat was ook zichtbaar in de dagelijkse operatie. Natuurlijk, er is een redelijk goede basis en veel gaat goed, maar zeker niet alles. Met name klantvragen waarbij meerdere teams betrokken zijn, stranden in de organisatie. Voor dit type klantvragen hebben we dikwijls geen bevredigende oplossing richting de bewoner. Ingewikkelde technische klachten, zoals lekkages of niet-functionerende installaties, kunnen dan zomaar lange tijd blijven hangen door de vraag welk team verantwoordelijk is of welk budget moet worden aangesproken. Of het ene team informeert het andere team niet. Denk aan een brief die bij het ene team de deur uitgaat naar de bewoners en die vervolgens een stroom aan onverwachte klantvragen oplevert bij het andere team. Als dingen blijven liggen, blijven bewoners contact opnemen, omdat ze zich afvragen wat er met hun vraag gebeurt.

Met management en leidinggevenden kwamen we tot de conclusie dat Alwel zou kunnen opknappen als we in plaats van via teams en afdelingen gaan samenwerken langs de lijn van klantketens.

– Tonny van de Ven, voorzitter raad van bestuur bij woningcorporatie Alwel

Min of meer toevallig liepen we tegen het principe van ketensturing aan. Een korte oriëntatie leverde ons op dat veel van de sturingsvraagstukken van Alwel te maken hebben met niet zo goede samenwerking in de keten. Met management en leidinggevenden kwamen we tot de conclusie dat Alwel zou kunnen opknappen als we in plaats van via teams en afdelingen gaan samenwerken langs de lijn van klantketens.

De eerste stap was de klantketens bepalen. We bleken er zeven te hebben. Vervolgens vormden we een kernteam en hebben we medewerkers meegenomen. Het samen doorleven van ketensturing in een managementgame gaf ons veel inzicht. Natuurlijk hebben we ons ook afgevraagd of een andere sturingssystematiek ons niet beter zou helpen, en in hoeverre dit anders is dan ons Lean-instrumentarium. Zouden onze collega’s niet sceptisch zijn over weer een nieuwe managementhobby? Doorslaggevend was het moment dat onze teammanagers het principe van ketensturing omarmden. Ook zij zagen er echt wat in.

Omdat we op zoek zijn naar nieuwe begeleiding en elan voor het leiderschapsprogramma binnen Alwel, hebben we deze twee programma’s aan elkaar gekoppeld. ‘Alwel stuurt’ is ons programma voor ketensturing. Voor alle leidinggevenden hebben we een ondersteunend leiderschapsprogramma, gebaseerd op aanmoediging. Ketensturing vraagt immers ook ander gedrag van onze leidinggevenden. Belangrijk is onze keuze om als managementteam en teammanagers samen te willen leren. Daar zitten harde en zachte aspecten aan. Samen een stevige ketenstructuur neerzetten met bijbehorende KPI’s en informatiestromen, om goed resultaatgericht te kunnen sturen. En samen leren en een aanmoedigende leiderschapsstijl ontwikkelen.

Wij staan aan het begin. De eerste keten hebben we qua structuur en informatiebehoefte ingericht en we zijn op weg naar de eerste ketengesprekken. Aan motivatie ontbreekt het niet. Iedereen heeft er zin in. We schatten in dat er na het eerste enthousiasme ook een fase komt dat het taai is en het niet zo gemakkelijk is om vooruit te komen. Uiteindelijk worden ketenteams eigenaar van die complexe liftstoring, lekkage in de parkeergarage of vraag om zonnepanelen. Voor de eerste twee ketens laten we ons begeleiden. Daarna willen we op eigen kracht en met de aanwezige talenten de andere vijf klantketens aanpakken. Wat is daarbij onze grootste uitdaging? Niet alleen beginnen, maar het tot het eind afmaken en borgen. Wat wensen we onszelf? Natuurlijk bewoners die beter geholpen zijn én de lol dat het ons lukt om beter samen te werken.

Tips van Tonny bij het starten met ketensturing:

  1. Zorg voor breed draagvlak voordat je begint.
  2. Ga aan de slag met een keten. Laat zien dat het werkt.
  3. Heb oog voor de ontwikkeling van medewerkers en managers tijdens dit programma.

Ketensturing vraagt ook ander gedrag van onze leidinggevenden. Het iPM leiderschapsprogramma, gebaseerd op aanmoediging, ondersteund hierbij.

– Tonny van de Ven, voorzitter raad van bestuur bij woningcorporatie Alwel
Terug naar overzicht
Kom in contact!
Peter Geelen
peter.geelen@ipmpartners.com0646230617